Слово” криза “, написане по-китайськи, складається з двох ієрогліфів: один означає “небезпека”, інший – “сприятлива можливість”. Про те ж саме говорили ще стародавні греки. Вони придумали сам термін «криза» – якийсь поворотний пункт в житті, що вимагає прийняття важливих рішень. Античні філософи визначали кризу як ситуацію, в якій існуючі засоби досягнення цілей стають неактуальними і доводиться шукати нові.
З кожним новим економічним спадом бізнесу стає все складніше винаходити оригінальні схеми і стратегії, які дозволяють одним компаніям залишатися на плаву довше, ніж іншим. Асоціація з аварією корабля, лихом на воді, не випадкова. Всім відомо, що мільйони років тому життя зародилося в океані. «Хвилями» розвивається і сучасна глобальна економіка. Ми порівняли антикризові бізнес-стратегії з декількома водними явищами і знайшли між ними багато спільного.
Традиційно на самому початку кризи більшість компаній переходять в режим економії і намагаються оптимізувати свій бізнес, концентруючи всі зусилля на основних напрямках діяльності. Така «спільна» стратегія не здатна привести до успіху кожну конкретну компанію. Найбільш ефективними в кризовий період виявляються небанальні рішення. Іншими словами, не можна повторювати за іншими очевидні речі, в сучасній економіці подібна модель поведінки вже давно не працює.
«Сильні життєві потрясіння зціляють від дрібних страхів» – цей афоризм належить письменникові Оноре де Бальзаку. Чи читав романи основоположника французького реалізму американський промисловець Генрі Форд, сказати складно. Але саме початок Великої депресії в США (те саме життєве потрясіння) дало поштовх до розвитку автомобільної імперії Форда. Він безстрашно почав створювати свій бізнес в умовах кризи і продовжував його розвивати протягом усього економічного спаду. Форд обійшов всіх конкурентів, реалізувавши найпростішу з ідей – його автомобілі були найдешевшими на ринку, але якісними.
Аналогічних вітчизняних прикладів правильного вибору антикризової стратегії поки немає. Український бізнес в принципі ще жодного разу не існував в умовах затяжної, нудної і вимотуючої кризи. Починати нові проекти в таких умовах небезпечно, просити про допомогу – марно, намагатися пасивно перечекати – нерозумно. При цьому вибратися з кризи цілком реально, якщо спробувати так саме, як і Генрі Форд сто років тому, банально обійти конкурентів. Будь-який бізнес, починаючи від маленької команди і закінчуючи глобальною корпорацією, повинен у складні часи намагатися по максимуму використовувати всі наявні в його розпорядженні інструменти. Здійснити це так само нелегко, як краплям води проточити камінь. Але якщо вода – може, то чому б і вам не спробувати? ..
Стратегії розвитку бізнесу, які допоможуть пережити кризу
«Зростаючою хвилею» – переманити клієнтів у суперників і збільшити свою частку ринку
У 85% випадків причиною руйнівного цунамі стає підводний землетрус. В економічних реаліях землетрус – це криза, а хвилі цунамі – компанії з невеликою часткою ринку, які починають стрімко зростати. Схема досить проста: в економіці спад, нових клієнтів на ринку не з’являється, компаніям з однієї галузі доводиться боротися за тих, хто є. У кризовий період частіше починають виникати складнощі у спілкуванні з клієнтами, відносини погіршуються. Всіх незадоволених замовників прагнуть тут же забрати конкуренти. У такій ситуації виграють компанії з маленькою часткою ринку (від 1% до 5%). Їхні ідеї свіжі та оригінальні, а наполегливість і впевненість у своїх силах допомагають досить швидко переманити чужих клієнтів.
Дана стратегія розвитку бізнесу вже була багато разів обкатана під час попередніх криз – і продовжує залишатися актуальною. Її використання буде дієвою в тих галузях, де розмір бізнесу істотно залежить від кількості контрагентів і компаніям важливо мати великий клієнтський портфель.
Щоб пережити велику депресію, компанії Cadillac довелося кардинально змінити цільову аудиторію. У 1932 році президент компанії Ніколас Дрейстадт дізнався, що боксер Джо Луїс не зміг увійти в представництво фірми, щоб купити автомобіль. Причиною відмови став темний колір шкіри спортсмена. Cadillac змінив політику компанії, і вже до 1940 року обсяги продажів збільшилися вдесятеро.
«ШТОРМ НА МОРІ» – мотивувати кожного співробітника пропонувати управлінські та організаційні інновації
Коли на морі лютує найсильніший шторм, члени екіпажу корабля діють як єдиний злагоджений механізм. У період кризи ситуація аналогічна: кожен із співробітників великої команди повинен розуміти, що його участь може внести істотний внесок у порятунок спільної справи.
Поки в країні панує розуміння інновацій лише у вузькому значенні слова – як високотехнологічних продуктів і рішень. У Європі та США ситуація інша. Там інноваціями вважаються будь-які принципово нові ідеї, а також відомі рішення, використовувані в тих областях, де вони раніше не використовувалися. Іншими словами, якщо в компанії з’явилися нові способи управління та організації роботи, то їх теж можна кваліфікувати як інновації. Цю інформацію підтверджують дані статистики. Щорічно в рейтинги найбільш інноваційних компаній світу, за версією видань Forbes, Bloomberg BusinessWeek та ін., входять IKEA, Starbucks, eBay, Mariott, Coca-Cola та інші підприємства, які не вважаються у нас інноваційними. Насправді всі вони запропонували нові унікальні моделі організації продажів або послуг.
У кращих компаніях світу в процесі створення інновацій бере участь більшість співробітників, а не тільки керівництво. Для досягнення аналогічного результату будь-якому бізнесу важливо спиратися на інтелектуальний потенціал більшості членів команди. У людей має бути можливість пропонувати вирішення найрізноманітніших завдань: як організувати роботу і управління компанією в кризу, як заощадити, як вийти на нові ринки… Постійний мозковий штурм – один з найважливіших пунктів у антикризової стратегії компанії. Обговорювати ідеї найкраще в процесі групового спілкування. У такому випадку ті, хто прийшов на тренінг без конкретних пропозицій, почують думки колег і через якийсь час зможуть запропонувати свої ідеї.
У 1930-х рр. в США компанія Pepsico збільшила місткість пляшки вдвічі порівняно з Coca-Cola, але коштували напої однаково. Хід був гранично продуманим – суперники не могли поміняти пляшки, так як у них залишався в запасі 1 млрд вже вироблених, і не могли понизити ціну, бо торгові автомати брали монети тільки по 5 центів.
«ПОВНИЙ ШТИЛЬ» – використовувати кризовий період для підвищення власної кваліфікації та кваліфікації своєї команди
Коли на морі повний штиль, стає нудно. Море спокійне, хвиль немає, вітру теж. «Нудьгувати» починає команда і в кризовий час, коли відбувається загальний спад ділової активності і з’являється більше вільного часу. Потім, коли економіка повернеться до зростання, вчитися буде ніколи – настане час заробляти.
Практика всіх західних компаній показує, що бюджети на навчання і розвиток персоналу ростуть саме в кризу. Є багато різних варіантів освітніх програм для персоналу. Самий неефективний для команди спосіб – це послати одну людину на курси підвищення кваліфікації. Коли він з новими знаннями повернеться в компанію, то інші співробітники не розділятимуть його ентузіазм і не зможуть швидко реагувати на пропоновані ним нові рішення.
Більш корисними будуть загальні тренінги всередині компанії. Для топових співробітників навчання можна організувати у формі наставництва або коучингу. Важливо, що наставник консультує тільки з питань, пов’язаних з конкретним видом діяльності, а коуч в тому числі і з приводу різних життєвих проблем.
Так, у компанії Philips керівник і всі заступники мають персональних коучів, відносини з якими строго формалізовані. Зустрічатися з консультантом наказано не рідше одного разу на місяць, а висновки за підсумками зустрічей потрібно обов’язково фіксувати в щоденнику. У ролі коуча, до речі, може виступати співробітник, що займає аналогічну чи вищу посаду в іншій компанії (головне, не у конкурента). Регулярні бесіди двох досвідчених фахівців допомагають їм по-новому поглянути на звичні процеси у своїх компаніях, тим більше що в кризу більшість проблем носять типовий характер.
«ПОШУК НОВИХ Горизонтів» – вивести частину бізнесу за межі зони національної валюти
Незалежно від погоди мореплавці завжди прагнули досягти кінцевої мети своєї подорожі – допливти до далекої країни або навіть іншого континенту. У кризу ситуація така ж: якщо в конкретній країні бушує шторм, то частина бізнесу можна перемістити туди, де все спокійно.
Володар статку в $ 6700000000 Елон Маск ніколи не боявся ризикувати і розлучатися з бізнесом. У 25 років він створив компанію програмного забезпечення і продав її через 4 роки за $ 307 млн. Все це він вклав у створення PayPal, а її потім продав eBay за $ 1,5 млрд.
Стійкий бізнес не повинен залежати від кризи в окремих країнах. Виведення його на глобальний рівень – це ефективне і досить очевидне рішення, яке дає можливість бути більш стійким в часи кризи, що носить локальний характер
