Дивний все-таки предмет – стратегія розвитку бізнесу. Всі знають, що таке стратегія, багато хто навіть може пояснити, що це, але тільки поки справа не доходить до стратегії саме його підприємства. Мало хто заперечує твердження, що наявність стратегії істотно підвищує ефективність розвитку бізнесу, але ще менше тих, хто дійсно використовує її як інструмент управління своїм бізнесом.
Стратегія, по суті, досить простий інструмент всього з 2-х складових: це мета, яку ви перед собою ставите, і план дій, по її досягненні. Але при цьому існує уставлений стереотип, за яким стратегія, як інструмент управління розвитком, відноситься до обраних, до прерогативи великого бізнесу, або компаній, що працюють в досить стабільною ринковому середовищі.
Ми з упевненістю можемо заявити, що стратегія розвитку є в кожної компанії, яка веде свою діяльність на ринку: кожен індивідуальний підприємець точно знає, які пиріжки він пече, кому і за скільки іх продаватиме. І топ-менеджер будь-якої корпорації чітко уявляє як картину успішного очолюваного ним бізнесу, так і необхідні дії, які потрібно для цього зробити. Вони можуть помилятися, вони можуть недопрацьовувати, але те, що по суті називається стратегією, у них є.
Бізнес-UA виділяє 10 типових причин, за якими керівники бізнесу не використовують повноцінно потенціал стратегії як інструменту управління:
1. Стратегія не усвідомлюється її носієм.
Стратегія являє собою неусвідомлене знання. Проблема зустрічається, як правило, в малому і мікро бізнесі і, по суті, на даному етапі не є проблемою – Підприємець особистим прикладом може донести правильний зразок поведінки співробітникам, а рішення приймає інтуїтивно (а цей інструмент, треба віддати йому належне, працює безперебійно) . Проблема постає, коли обставини (співробітники, ділові партнери) змушують підприємця усвідомлено транслювати тези стратегії. На цьому етапі майже неминуче виникає проблема №2:
2. Стратегія містить фундаментальні протиріччя.
Інтуїція не помиляється, а ось розум – регулярно. Формулюючи стратегію компанії підприємець намагається наздогнати всіх зайців відразу. А стратегія завжди полягає в концентрації ресурсів на ключових напрямках (завданнях бізнесу): бути готовими в потрібному місці в потрібний час! Спроба бути кращими у всьому – типова проблема будь-якого підприємства.
Пам’ятайте знамениту триєдність: «Ми можемо виконати ваше замовлення швидко, якісно і дешево – виберіть найбільш бажані 2 пункту». Кращим у всьому бути можна, але не довго – занадто велика ціна такої спроби.
Стратегія це вибір свого шляху, свого місця на ринку. Тобто усвідомлена відмова від наявних альтернатив. Не всі на це здатні …
Збалансована стратегія розвитку в голові лідера – це відмінно … якщо лідер один. Якщо їх більше, то в повний зріст постає проблема №3:
3. Стратегія не синхронізована між носіями
Класичний приклад – 2, 3 і більше співзасновників. І в кожного в голові свої «таргани». І горе співробітникам, які не здатні гнучко від них ухилятися. Але крім батьків-засновників бізнесу існують ще ключові співробітники: збутовики, виробничники, головні бухгалтери та інші «сірі кардинали» підприємств. І в кожного своє «кіно» в голові, свої уявлення про «правильний бізнес».
Звичайно, що ні причесати бачення команди під єдину гребінку говорити про якийсь цілеспрямованому розвитку недоречно. Проблема вирішується двояко: або з усієї маси «впливових» виділяється ЛІДЕР!, який дохідливо і неоднозначно дає всім зрозуміти, куди вони можуть подіти свою думку, коли вона не збігається з його правильною. Або «впливовим» вдається домовитися між собою про якийсь компромісний варіант, задовольняючий інтереси всіх (ну або найбільш значущих з них).
І в тому і в іншому випадку ухвалене рішення повинне бути збережене, якщо не для нащадків, то хоча б для його періодичної актуалізації та контролю за виконанням. Але! Результати домовленостей вже через тиждень вивітряться з пам’яті на 90%, і ми знову повертаємося до первісного стану, тому що виникає проблема №4:
4. Стратегія не формалізована, не була зафіксована на папері.
Подивіться на договір про поставку туалетного паперу на суму 100 грн – там все вказано і все передбачено, щоб постачальник не відкрутився якщо, що … Ми не дамо йому завдати нашій компанії непоправної шкоди. Ми завжди знайдемо час ретельно задокументувати всі деталі наших домовленостей навіть у дріб’язковому контракті із зовнішніми контрагентами. А ось домовленості і встановлення всередині бізнесу, які дійсно становлять фундамент ефективності його діяльності, документуються рідко і з великими труднощами.
А стратегія це той же договір щодо цілей та обмеженнях бізнесу між співвласниками, про способи та результати розвитку бізнесу між власниками і менеджерами … Але ні, у нас ще в бізнес середовищі склалася культура формалізації внутрішніх рішень і домовленостей. Але навіть якщо в нашій компанії вона і присутня, то найчастіше знецінюється проблемою №5:
5. Стратегія недостатньо деталізована (абстрактна, відірвана від реальності)
Стратегія повинна давати співробітникам чітке і однозначно трактуються розуміння того, як вони повинні повсякденно працювати, щоб відповідати досягненню поставлених перед компанією цілей і завдань. Формулювання стратегії «Досягнення лідерських позицій на ринку шляхом безперервного підвищення ефективності бізнес-процесів компанії» ставить у глухий кут запеклого професіонала, а непідготовленого любителя валить у пучину депресії: «І стратегія начебто як є, і звучить красиво і мотивуючи, але що з нею робити з такою красивою – розуму не прикладу… »
Причини такої ситуації зрозумілі: тут, як правило, криється спроба за загальними формулюваннями («лідерство на ринку») і просторовими рекомендаціями («стати їжачками») заховати і гострі кути взаємних недомовленостей, і політичні «прогини», і банальну професійну некомпетентність.
Але навіть ті рідкісні групи, що успішно добралися до фінішу і відсвяткувавши шампанським дійсно опрацьовану, потенційно виграшну стратегію, часто роблять помилку №6:
6. Стратегія невідома співробітникам («начебто є у директора»)
У пориві наснаги від добре зробленої роботи ми забуваємо, що самореалізуються тільки прогнози, широко відомі публіці. А наша блискуча стратегія так і залишиться нашою нездійсненною мрією про успіх, якщо залишиться тільки нашою дороговказною зіркою, а не ляже на стіл до кожного співробітника. Нехай не до кожного, але ключові співробітники, що формують своєю щоденною працею додаткову вартість компанії, повинні чітко знати і цілі, які ставить перед ними компанія, і способи їх досягнення.
А поклавши своє творіння на стіл співробітника, візьміть на себе зобов’язання переконатися, що співробітник:
- прочитав його (це все-таки не анекдоти, які всі прочитають легко і з задоволенням);
- зрозумів, про що там мова (бо і сенс анекдотів часто вислизає від нашого розуміння).
Інакше – здрастуй, проблема №7:
7. Стратегія незрозуміла співробітникам.
А з нею і могутня дилема:
- З одного боку – необхідність «розжувати» стратегію до рівня розуміння кожного значимого співробітника призводить до різкого зростання самого документа (і тут 1,5 тисячі сторінок не межа)
- З іншого боку відомий факт: співробітники читають документи товщі 30 сторінок або під дулом пістолета, або під загрозою звільнення по стаття «пияцтво, дармоїдство та аморальну поведінку».
Вихід один: структуруйте документ так, щоб кожен отримав свої 30 сторінок і не сторінкою більше. І роз’яснюйте, пояснюйте, доводьте до розуміння і усвідомлення. Продавайте стратегію своїм співробітникам, і стежте щоб купили, інакше з нейтральних законослухняних службовців ви можете отримати банду супротивників і саботажників, якщо спрацює проблема №8:
8. Співробітники не поділяють стратегію («ти робота нас не бійся, ми тебе не чіпатимемо»)
Відомий факт – трудовий колектив будь-якого підприємства негативно ставиться до будь-якої ініціативи адміністрації (навіть до зростання зарплати), інстинктивно очікуючи від цього підступу і погіршення свого становища (і, загалом, має на це підстави …).
Ми всі негативно ставимося до змін у своєму житті, якщо не ми самі з’явилися їх ініціаторами. Колектив ніколи не повірить у те, що ви це робите їм на благо і тільки для їх процвітання, якщо тільки сам не прийняв безпосередньої участі у підготовці ваших стратегічних задумів. Нехай взяв участь тільки формально, для виду і «галочки», але вам вже буде простіше з їх реалізацією.
І тут під дзвін фанфар і на хвилі єднання власника, топ-менеджерів і трудового колективу, важливо не забути, що суть будь-якого плану, у тому числі і стратегічного, в його виконанні. І акуратно обійти граблі №9:
9. Забута стратегія (придумали і поклали в стіл)
Стара добра традиція: поговорили і розійшлися. Кожен до свого корита робити теж, що і вчора, тими ж методами, але з таємною надією, що все саме по собі утворюється.
Всі стратегії і плани залишаться благими побажаннями, якщо їх виконання не буде підтримано системою контролю виконання і регулярної актуалізацією.
Ворог розвитку бізнесу – це «поточна робота». Хочете, щоб ваші плани запрацювали – витягніть працівників з «поточної роботи», актуалізуючи стратегічні завдання, які перед ними стоять.
Ваша мета – створення умов і передумов для того, щоб максимально інтегрувати рішення довгострокових завдань бізнесу в поточну діяльність менеджерів, зробити їх нерозривним цілим, контроль – природним, актуалізацію планів – регулярною.
Ну і під кінець остання пастка, з якою ми стикалися у своїй практиці, і вона стоїть окремо від всіх інших:
10. Формальна стратегія.
Якщо інші проблеми є або недоробками, або помилками менеджменту компанії, то існування цієї ситуації складно пояснити будь-якою бізнес-логікою: стратегія розвитку компанії задокументована, узгоджена з усіма ключовими учасниками, доведена до колективу підприємства і щодо її реалізації навіть пишуться регулярні звіти, але … Стратегія живе своїм життям, а підприємство своєї. І вони один одному не заважають, представляючи собою абсолютно не перетинаючі процеси.
Хтось нагорі (як правило власники бізнесу) вирішив що у підприємства повинна бути якась стратегія. Топ-менеджери з готовність завантажили цим завданням аналітиків і ті з радістю «намалювали» необхідний результат. Виробничники великодушно підписалися не дивлячись (ну який головний інженер знайде час читати 350 сторінок цієї нісенітниці). І тепер всі живуть щасливо і всі при справі: власники з топ-менеджерами до зриву голосових зв’язок обговорюють динаміку «стратегічних показників», аналітики строчать звіти, а виробничники щасливі від того, що «верхи» зайняті і не заважають їм працювати …
І так, за результатами проведених нами досліджень, живе 1/3 найбільших наших компаній. Але тут наука безсила, і якщо резерви ефективності їх бізнесу дозволяють їм так «розважатися», то чи варто порушувати мир і спокій цих «щасливих» людей.
