Незважаючи на те що в світі немає двох абсолютно однакових складів, помилки при управлінні ними носять типовий характер.
Як кажуть лікарі: хоч всі люди і різні, хвороби у них однакові. А оскільки від якості управління складом залежить ефективність і стійкість роботи не тільки складського підрозділу, але і всієї компанії, знання типових помилок дозволить не тільки значно підвищити продуктивність роботи, але і заощадити величезну кількість часу і коштів.
Нерозуміння принципової різниці між різними рівнями складності складу і різними рівнями розвитку операційної діяльності в компанії.
Від рівня складності складу залежить глибина впровадження різних методів управління. Якщо не враховувати рівень складності, можлива ситуація, коли для дуже простого складу застосовують занадто складні методи, як то кажуть, стріляють з гармати по горобцях.
Зустрічається і прямо протилежна ситуація, коли складним об’єктом керують, використовуючи примітивні методи. Чим вище рівень складності, тим більше ризиків ми повинні враховувати при плануванні операційної діяльності. Наприклад, при розрахунку необхідної кількості персоналу для великого складу треба враховувати одночасно декілька видів ризику відсутності персоналу (чергові щорічні відпустки, адміністративні дні, перерви в роботі, лікарняні дні і т.п.). Якщо цього не зробити, величина помилки може скласти більше 40% і в результаті привести до значних зривів у строках виконання операцій через брак трудового ресурсу.
Від рівня розвитку операційної діяльності безпосередньо залежить можливість використання тих чи інших методів управління. Буває, наприклад, що систему менеджменту якості ISO 9001 бажають впровадити на складі, де не виділені процеси і використовується ситуаційно-динамічне управління, або принципи безперервного вдосконалення кайдзен намагаються застосувати на підприємстві, де працює тимчасовий персонал або є висока плинність штатного персоналу. Це не тільки неефективно, але й практично неможливо, оскільки суперечить самій філософії цих методів.
На практиці виділяють наступні рівні складності складу:
I. Площа 100+ м2, число співробітників 3+, номенклатура 100+ SKU.
II. Площа 5000+ м2, число співробітників до 50+, номенклатура 5000+ SKU.
III. Площа 10 000+ м2, число співробітників 100+, номенклатура 50 000 + SKU.
Крім вимог до розміру складу, кількості співробітників і номенклатури існують додаткові вимоги до системи обліку та розміщення товару. Наприклад, іноді потрібна простежуваність проходження товарних позицій для партій електронних компонентів або автомобільних комплектуючих, а також виникає необхідність серійного або акцизного обліку.
Для того щоб склад залишався ефективним із зростанням рівня складності, треба не тільки глибше і повніше використовувати ті чи інші методи управління, але і збільшувати їх різноманітність. Різні методи управління мають конкретну спеціалізацію і спрямовані на вирішення певних проблем. наприклад, при великій кількості різних складських операцій необхідно використовувати методи теорії черг (теорія масового обслуговування) і теорії обмеження (Theory of Constraints).
Для опису основних рівнів зрілості розвитку операційної діяльності найкраще підходить методологія CMMI (Capability Maturity Model Integration), яка використовується для вдосконалення процесів в різних організаціях.
При прийнятті рішень про використання тих чи інших методів управління, або вже в ході їх використання, необхідно враховувати рівень розвитку і складність складу, інакше може виникнути ситуація, коли замість очікуваного позитивного ефекту відбудеться значне зниження ефективності роботи.
Невміння планувати і оцінювати обсяги складських робіт і трудомісткість різних операцій в людино-годинах, незнання ризиків і ступеня їх впливу на складські операції.
Основними факторами при розрахунку кількості персоналу на складі є трудомісткість операцій і середня продуктивність праці. Якщо на складі працює велика кількість персоналу і використовується ручна праця, а засоби регулювання ритму роботи – конвеєри – відсутні, продуктивність праці окремих працівників може відрізнятися більше, ніж в 3 рази. У 1882 році Фредерік Тейлор вперше ввів поняття «робота з прохолодою», узагальнивши «… ряд емпіричних спостережень за поведінкою робітника – поза роботою він поспішав, рухався швидко, а в робочий час, навпаки, не поспішав». Протиріччя, виявлене Тейлором, легко дозволяється застосуванням відповідної системи мотивації праці та професійним відбором співробітників.
При використанні середніх показників продуктивності праці, які були досягнуті при погодинній системі оплати (а це початковий рівень розвитку складу), виходять сильно завищені результати при розрахунку необхідної кількості персоналу. Як показує практика, після переходу до відрядної оплати (2-й рівень розвитку складу, або рівень результативності) продуктивність праці комплектувальника відразу зростає більш ніж на 30%.
З іншого боку, при плануванні і розрахунку необхідної кількості персоналу потрібно враховувати ризики, що знижують загальну продуктивність праці. Крім планової відсутності співробітників, які перебувають в щорічному оплачуваній відпустці, необхідно враховувати позапланову відсутність через хворобу, сезонні сплески захворюваності, адміністративні відпустки для вирішення особистих проблем, а також плинність кадрів. Облік цих ризиків збільшує кількість персоналу як мінімум на 30-50%.
Від правильності розрахунку необхідної кількості персоналу залежить якість і ефективність роботи складського комплексу. За рахунок правильної оцінки обсягу і трудомісткості робіт, продуктивності праці і ризиків відсутності персоналу на складі можна значно знизити так званий ефект хлиста, який викликає сильні коливання навантаження, і отримати на порядок вищу точність розрахунку.
Використання найменш мотивуючої, але найбільш простий в адмініструванні погодинної оплати праці на складі. Використання дуже складних мотиваційних схем для лінійного складського персоналу на основі KPI1 замість гранично простих і зрозумілих відрядних схем.
Часто зарплата на складі залежить тільки від кількості відпрацьованих годин і, в кращому випадку, компенсації деякого матеріального збитку. При сильній нерівномірності навантаження робота за такою схемою призводить до надурочних робіт і великим додаткових фінансовим витратам.
Погодинна оплата – хороший спосіб мотивації співробітників, які працюють, а не заробляють. До такої категорії співробітників можна віднести операторів, охоронців, водіїв навантажувачів, але тільки не лінійних виконавців (комплектовщиків). Якщо на складі є конвеєр, який не тільки переміщує товар, але і регулює ритм роботи, можна оплачувати час роботи персоналу, контролюючи при цьому виконання виробничих показників. У всіх інших випадках необхідно використовувати відрядно-преміальну систему мотивації.
При розробці відрядної системи мотивації необхідно пам’ятати мету її впровадження – виробництво найбільшої кількості продукції певного якості з мінімальною собівартістю.
Обов’язково повинно виконуватися умова справедливості оплати праці шляхом встановлення чіткого зв’язку між обсягом виконаних робіт і їх оплатою.
Виконання цих факторів можливо тільки в разі абсолютної прозорості розрахунків при нарахуванні зарплати. В ідеалі співробітник сам повинен розрахувати свою зарплату і тільки звіритися з розрахунковим листком. Незрозумілих розбіжностей бути не повинно. Необхідно мати не тільки бухгалтерський формат розрахункового листка, де звичайному виконавцю деколи складно розібратися в тонкощах нарахувань і виплат, а й спеціальний варіант виробничого листка, де у вільній від бухгалтерського обліку, але абсолютно зрозумілою для працівника формі буде представлений весь розрахунок виконаної роботи. У своїй роботі «Принципи наукового менеджменту» Фредерік Тейлор описує варіант використання різнокольорових розрахункових листків, коли працівник не виконує планові показники або працює з меншою продуктивністю, він отримує розрахунок на листку жовтого кольору, в той час як звичайний розрахунок він отримує на білому папері.
Дуже часто оплату праці лінійних складських працівників виконують по системі KPI (ключові показники ефективності). Однак в цьому випадку відбувається розрив зв’язку між обсягом виконаних робіт і показниками ефективності. Роботи може виконуватися багато, а KPI показують погані результати, але в цьому випадку не завжди винні виконавці. Така схема сильно демотивує їх і більше підходить для адміністрації складу.
Правильно розроблена і впроваджена відрядна система оплати праці відразу підвищує продуктивність праці більш ніж на 30%.
Незнання, нерозуміння і заперечення впливу сучасних методів управління операціями на різні показники ефективності. Спроби формального впровадження цих методів при повному спотворенні їх «філософії» дають сильний негативний ефект на багато років.
Дуже часто доводиться чути, що багато методів управління не підходять для бізнесу в Україні, з огляду на «особливого» менталітету наших співробітників. Звичайно, існують певні обмеження для застосування тих чи інших методів, але ці обмеження пов’язані більше не з людськими, а з організаційними чинниками.
Основною проблемою в застосуванні принципів кайдзен на вітчизняному грунті є висока плинність кадрів (на відміну від довічного найму співробітників в середніх і великих японських компаніях) і невеликий стаж роботи співробітників, можна сказати, що найцінніші ідеї висуваються не раніше ніж через 3-5 років роботи на одному місці. Кайдзен починається з виявлення проблем, і цей процес часто ототожнюється з низькими показниками роботи, що загрожує для співробітників звільненням. Часто керівництво просто чіпляється до підлеглих, а ті в свою чергу приховують багато проблем. Необхідно змінити взаємини людей в процесі спільної роботи, щоб створити атмосферу, яка буде заохочувати загальне відкрите визнання проблем і вироблення планів щодо їх вирішення.
До сертифікації складу на відповідність стандартам менеджменту якості ISO 9001 часто підходять формально, не завжди розуміючи, що після сертифікації повинен змінитися погляд співробітників на якість всіх процесів, що протікають на складі. Співробітники відділу якості повинні сприяти виявленню та усуненню всіх факторів, що постають на шляху операційної діяльності. Після сертифікації значно ускладнюється організаційна структура управління, коли крім вертикального «операційного» рівня з’являється горизонтальний рівень «якості роботи». Робота з такою матричної структурою вимагає певного організаційного рівня розвитку, якого може не бути на складі. Іноді співробітники в цей відділ приходять працювати з інших компаній, і, перш ніж вони навчаться бачити невідповідності, може пройти величезний час. Співробітниками відділу якості повинні ставати кращих виконавці з операційних підрозділів, що вже володіють відповідними навичками та знаннями.
Таким чином, для використання того чи іншого управлінського методу організація повинна пройти певний шлях розвитку і підготуватися до його впровадження, вилікувавши всі «дитячі хвороби».
Незнання і небажання дізнатися світові галузеві нормативи по складських операціях. Самовиправдання: «А у нас не гірше, ніж у інших!».
Після впровадження будь-якої технології склад може дуже довго варитися у власному соку або спочивати на лаврах. Співробітникам і адміністрації здається, що у них самі передові технології і найвищі виробничі показники. однак сьогодні все швидко змінюється, і вчорашні суперсучасні термінали збору даних, які представляли собою дороге спеціалізоване обладнання, все частіше замінюють звичайними для користувача планшетами або смартфонами, що стоять на порядок дешевше терміналів.
Величезну користь приносить так званий промисловий туризм, коли співробітники складу відвідують аналогічний склад або склад клієнтів. Якщо екскурсія добре організована, відбувається обмін думками і різними складськими показниками – від продуктивності праці до якості роботи. співробітники знайомляться з передовими практиками і можуть самі поділитися своїми кращими рішеннями.
Швидке вертикальне кар’єрне зростання лінійних менеджерів зі звичайних комірників без додаткового навчання навичкам управління створює безліч конфліктних ситуацій при взаємодії суміжних підрозділів і всередині ділянки або відділу.
Швидке вертикальне кар’єрне зростання, коли вчорашній комплектувальник стає старшим зміни і отримує в підпорядкування 50 і більше співробітників, призводить до величезної кількості міжособистісних конфліктів. Дуже часто за своїм рівнем розвитку або психологічної зрілості такому співробітнику категорично не можна ставати керівником. часто не допомагає навіть отримання додаткової освіти в галузі управління людьми або процесами.
Тому при прийнятті рішення про переведення простого виконавця на посаду керівника того чи іншого рівня необхідно робити це не відразу, а з тривалим випробувальним терміном, можна також провести співробітника через проміжні посади майстра або бригадира дільниці, де є елементи роботи з персоналом.
Дана помилка може перерости у велику проблему, коли при розвитку і ускладненні складу на посаду лінійних і функціональних керівників потрібні люди з абсолютно іншими навичками і знаннями, а займають ці посади ті співробітники, які прийшли на склад давно і не володіють навичками для нового рівня розвитку складу. Наприклад, на початковому рівні розвитку складу широко використовується ситуативне управління. Керівники повинні бути високо динамічними лідерами, які поведуть за собою інших співробітників і вирішать будь-яке «гаряче питання».
Однак коли склад збільшується і ускладнюється, вимоги до керівництва змінюються, для такого складу має застосовуватися результативне управління, коли начальник складу більше схожий на фінансиста або математика. Від нього вже потрібні оцифровка всіх процесів, підрахунок трудомісткості операцій, управління витратами і т.п. А це зовсім інший тип керівника. Без урахування цих факторів перейти на новий рівень ефективності та розвитку буде практично неможливо.
