Японська система управління виробництвом 5S

Кожне «S» в назві позначає ключовий принцип, важливий для якісної, продуктивної, і, що важливо, безпечної роботи.


Першими підраховувати збитки від непотрібних дій співробітників почали американці – вони аналізували, чому один бізнес успішний, а інший ні, намагаючись знайти способи збільшення прибутку. Засновник знаменитої готельної мережі Віллард Марріотт колись починав c ресторанного бізнесу. Він стояв за спиною у кожного співробітника з годинником в руках і підраховував кількість хвилин, необхідних для реалізації тієї чи іншої операції. На основі своїх підрахунків він розробляв стандарти, що гарантують не тільки якість страв, але і швидкість обслуговування, яка для будь-якої сфери послуг є показником рівня сервісу. Сьогодні у будь-якого співробітника мережі готелів Marriott є чіткі інструкції, через скільки секунд він повинен підняти телефонну трубку, скільки часу повинно займати прибирання кімнати і так далі.

Приблизно так само чинили засновники McDonald’s Дік і Мак Макдоналд – вони організували роботу кухні в своєму ресторані в Сан-Бернардіно подібно конвеєру Форда, тільки замість машин збирали бутерброди. І це допомагало їм одночасно обслуговувати величезну кількість клієнтів. Кухня в ресторанах McDonald’s і зараз відкрита, будь-який клієнт може бачити систему приготування страв, яка працює як годинник.

Але самим благодатним грунтом для впровадження наукових методів організації праці став азіатський ринок – цього багато в чому сприяла місцева корпоративна культура. В кінці 1940-х років минулого століття японці запросили читати лекції американця Едварда Демінга. Гуру менеджменту навчив їх, що якість продукції ґрунтується перш за все на точних розрахунках і правильних звичках. Розроблені Демінгом підходи лягли в основу японської системи менеджменту 5S, яку в Японії впровадили спочатку на виробництві, а потім і повсюдно.

Японська модель управління виробництвом 5S

Система 5S об’єднує п’ять японських слів (які часто містять ціле поняття). Це частина концепції бережливого виробництва, яка дозволяє підприємству досягти конкурентних переваг за рахунок налагодження процесів, починаючи від розробки продукції і закінчуючи взаєминами з постачальниками і клієнтами. 5S «відповідає» за організацію робочих місць і зв’язків між виробничими ділянками, поведінку співробітників під час роботи.

Кожне «S» в назві позначає ключовий принцип, важливий для якісної, продуктивної, і, що важливо, безпечної роботи. Японці покроково описали, як зробити так, щоб принципи стали не гаслом, а керівництвом до дії. Для реалізації кожного з цих принципів є конкретні інструкції, які в друкованому вигляді складають величезний том.

1. «Сеірі» – сортування. На робочому місці не повинно бути нічого зайвого, тому на першому етапі потрібно визначити потенційно непотрібні предмети. Зробити це складніше, ніж здається. Людям старшого покоління процес дається з великими труднощами, радянське минуле привчило дорожити речами, трепетно ​​ставитися навіть до зламаного обладнання та запчастин (сподіваються, що його коли-небудь вдасться полагодити або знайти інше застосування). Але S5 передбачає комплексний підхід і наявність чітких інструкцій. Зламався інструмент – отримай новий, а зламаний тут же віддай в ремонт. Для ремонтної служби теж є свої правила – якщо протягом певного терміну полагодити обладнання не вдається, його потрібно відправити в утиль, тому що зберігання теж коштує грошей.

2. «Сеітон» – дотримання порядку. Для всіх необхідних інструментів, приладів, оснащення виділяється своє місце, і його обов’язково потрібно підписати. Наочності японці надають величезного значення, вони вважають, що в цьому питанні складно переборщити. Місце зберігання можна проілюструвати картинкою або, наприклад, силуетом, гайкового ключа, щоб працівник міг класти інструмент назад, не замислюючись. На підприємствах, де впроваджена система S5, складно знайти непідписаний місце – таблички є у кожної шафи, полиці і ящики, всюди розвішані інструкції.

Оптимальне ж розташування предмета визначає логістика -пошук деталі або інструменту не повинен займати більше 30 секунд. Правило діє як в цехах, так і в офісі – знайти потрібний документ співробітник повинен за ті ж 30 секунд, навіть якщо шукане лежить на столі відсутнього колеги.

3. «Сеісо» – принцип дотримання чистоти. Робоче місце та обладнання вимагають систематичної прибирання. Зазвичай ділянку розбивають на зони, призначають відповідальних за усунення забруднень. Розробляється графік прибирання, наприклад, на початку, в кінці зміни або через певні проміжки часу. Компанія забезпечує співробітників необхідним інвентарем для наведення порядку (ганчірки, щітки, засоби для чищення). Чистота на робочих місцях дозволяє знаходити речі там, де вони повинні лежати, і в повній справності.


4. «Сеікецу» – стандартизація. Необхідна умова для виконання перших трьох правил. Всі найкорисніші правила і процедури потрібно викласти письмово, щоб вони стали наочними і легко запам’ятовувалися. Наприклад, корисно робити фотографії робочих місць, які організовані за правилами 5S. Компанія розробляє стандарти документів, покрокові інструкції з обслуговування обладнання, техніки безпеки з використанням візуального контролю.

5. «Сіцуке» – вдосконалення. Правила і норми поведінки працюють тільки тоді, коли стали звичкою і дотримуються всіма. Використання принципів 5S в повсякденній діяльності має на увазі формування нової культури виробництва, тому на 5 етапі основне навантаження лягає на менеджерів.

Як правило, впровадження системи 5S на виробництві займає близько півроку. Японці вважають за краще рухатися методом поступових, але постійних поліпшень – щось зробили, оцінили результат, проаналізували, знову щось виправили. Серед обов’язкових процедур – регулярний аудит і обговорення досягнутих результатів, розробка стандартів операцій. Вдалі приклади відразу потрібно фотографувати, а потім за допомогою листівок, плакатів та буклетів розповідати, як йде впровадження системи на підприємстві.

Дотримання інструкцій і технологічних карт, які розвішені на кожній ділянці збірки, порядок і чистота на робочому місці самі по собі знижують кількість помилок. Крім того, за правилами, бракована продукція відразу повинна бути поміщена в спеціальні ящики і проаналізована технологами. Причини кожного випадку браку з’ясовуються, і якщо помилка системна, вона відразу ж усувається. «У нас немає штрафів за брак, тому співробітникам немає необхідності його приховувати. Таким чином, ми можемо обчислити помилки, а бракована продукція ніколи не потрапить до готової ».

Час потрібен і для того, щоб у співробітників виробилися нові звички. Про опір нововведенням, які спочатку сприймаються як додаткове і обтяжливе навантаження, попереджав ще Демінг. При цьому в Америці, де розвинений індивідуалізм, люди чинили опір частіше і довше, а в колективістській Японії процес проходив швидше. Колективізм властивий і нам, але тут є свої складності.

Менеджери повинні не тільки проводити послідовну і жорстку політику змін, але і змінювати власне мислення. Змусити робочих проводити вологе прибирання після робочого дня виявилося непросто, враховуючи, що раніше вони цього не робили і не вважали своїм обов’язком. Процес налагодив тільки один керівник, колишній військовий. Але якщо на одному етапі жорсткий підхід спрацьовує, то на іншому він може діяти на шкоду.

Психологи вважають, що нова звичка формується приблизно за 40 днів. Коли люди звикають класти на місце речі, проводити прибирання після роботи, виконання цих дій стає автоматичним і вже не викликає напругу.

Чекати від людини миттєвої перебудови усталених звичок нерозумно. Навпаки, люди можуть зірватися від того, що вимагають від себе неможливого або хтось вимагає цього від них. Другий важливий психологічний момент – всі в оточенні мають підтримувати впровадження нового підходу. Адже, як відомо, буття визначає свідомість, а поведінку програмується на рівні підсвідомості. І тоді результат не змусить себе чекати.