Звичайно, на помилках вчаться. Але, якщо промахів дуже багато, то це буде виглядати як некомпетентність. Якщо ви цікавитеся питаннями лідерства, пропонуємо вам вивчити досвід чужих помилок.
Нічого не пояснюючи підлеглим, різко змінити тактику
Менеджер з маркетингу Софія поклала чимало сил на підготовку запуску нової лінії продукції підприємства, на якому вона працювала. Але в один прекрасний день директор, без всяких пояснень, вирішив повністю згорнути цей проект.
Співробітникові важко переживати такого роду поворот, не усвідомлюючи причину. «Тепер я стала обережніше. Перш, ніж з ентузіазмом братися за справу, я починаю розвідку, щоб переконатися, що мова йде не про примхи боса », – каже Софія.
Директор повинен був пояснити своє рішення. При цьому зовсім не обов’язково розкривати конфіденційні стратегії, – каже коуч з особистого розвитку. – Хороший керівник завжди пояснить своїм співробітникам, що потрібно робити і від чого і чому потрібно відмовитися.
Запитати думку колективу, але проігнорувати її
Буває так, що керівник не хоче виглядати авторитарним і цікавиться думкою своїх співробітників щодо нових проектів. Але маючи вже в голові певні ідеї, бос не збирається нічого міняти.
«Це його спосіб зберегти контроль, змусивши всіх конкурувати», – говорить фахівець з лідерства. В результаті кожен став критикувати свого колегу і намагався прикрити себе.
Щоб добре працювати, вашій команді потрібна чітка структура і довіру. Не сподівайтеся, що вам повірять, якщо ви просто вдаєте. Те ж саме для, настільки популярних в стартапах, інструментів спільної роботи – вони не приносять користі, якщо обмін думками залишається лише номінальним, і рішення не знаходить застосування на практиці, – додає коуч.
Постійно згадувати свою попередню команду і порівнювати з нинішньою
Один із способів наламати дров, як тільки ви прийшли в нову команду – це розхвалювати свою колишню фірму, ставити її в приклад і заявляти, що вашим новим співробітникам далеко до колишніх. Навряд чи ви завоюєте повагу ваших колег такою позицією, так, і робочий ентузіазм у вашої команди зменшиться.
При вливанні в новий колектив, керівник повинен бути скромним, йти всім на зустріч і зробити все можливе, щоб якомога швидше інтегруватися в команду. Він повинен побудувати якісні відносини в сьогоденні, а не залишатися замороженим в своєму минулому, – говорить керівник відділу лідерства консалтингової фірми.
Ігнорувати склалася корпоративну культуру
Коли нове керівництво авіаційної компанії приступило до роботи з гаслом «Сміливість творчості!» Співробітники були ошелешені. Відтепер вони повинні були всіляко виявляти креативність, множити ініціативи, брати ризики, прямо як в рекламному агентстві. Але ж професійна культура цієї передової галузі безпосередньо пов’язана з безпекою і контролем процесу.
«Інженери перед обличчям цього несподіваного припису, були по-справжньому розгублені, – говорить консультант з питань управління. Нам довелося втрутитися, щоб чітко визначити, для яких проектів творчість має сенс, а для яких в пріоритеті залишається точність і пильність.
Уникати своїх співробітників
Коли настав час щорічних співбесід співробітників з начальством, начальник відділу Олена стала всіляко уникати свого заступника Віктора. Справа в тому, що рік для компанії видався важким і, незважаючи на задовільну роботу заступника, Олена не могла зробити йому хорошу пропозицію на майбутнє. Вона відсувала бесіду, як могла. А коли, все-таки, зважилася, то призначила її на цей же день.
«Це поширена помилка, – каже фахівець з лідерства. Зустрічі віч-на-віч є ключовим моментом в побудові довірчих відносин зі співробітником. Навіть якщо вам нічого йому запропонувати, не ухиляйтеся, а відверто поясніть факти і перефокусуйте розмову на досягнення і цілі свого співрозмовника ».
Співробітники чекають цю бесіду з нетерпінням, і якщо керівник поставиться до неї легковажно, підлеглі можуть сприйнятися це як недолік визнання або навіть як прояв зневаги.
Перешкоджати навчанню співробітників
Протягом декількох місяців П’єр хотів записатися на курси MBA. Але його начальник систематично відмовляв йому, побоюючись, що, отримавши новий диплом, П’єр піде з компанії.
Це була помилка! Так як компанія не забезпечила фінансування, П’єр взяв банківський кредит на навчання, а потім, не відчуваючи ні прив’язки до своєї компанії, ні підтримки свого боса, він прийняв першу ж пропозицію про роботу, яка йому зробили, під час навчання.
Завжди краще заохочувати прагнення співробітника до прогресу. А далі керівник повинен всередині компанії підібрати для співробітника позицію, яка буде відповідати його новим навичкам, – радить коуч.
Остерігатися найняти когось краще себе
Паскаль, IТ-директор в крупній компанії, шукав помічника, якому він зміг би делегувати кілька важливих справ. Але й мови не могло бути про те, щоб поділитися своєю керівною посадою. Відділ кадрів надіслав йому гідного кандидата, проте Паскаль не прийняв того на роботу. Після цього планка для претендентів на цю позицію було знижено, і в підсумку найняли людину, якого Паскалю не було чого боятися.
Але, на жаль, новий підлеглий виявився нижчим за рівень, необхідного для даної роботи і він кинув її менш ніж через рік.
Таланти, які ви набираєте, змушують вас прогресувати, – говорить фахівець з кадрів. – Якщо ви відчуваєте, що на вашу керівну позицію зазіхають, то проясніть необхідні моменти організації та розподіл ролей в статуті вашої компанії.
Вважати свою фірму більш привабливою, ніж вона є насправді
Одна промислова компанія шукала фахівця на посаду фінансового директора. Проста формальність? Як би не так! Генеральний директор хотів роздобути супер професіонала, справжнього чарівника рахунків і цифр.
Хоча його пропозиція не була казковою: на підприємстві спостерігався напружений соціальний клімат, працівники не виявляли ні інтересу, ні ентузіазму, зарплати теж були далекі від бажаних.
Генеральний же, вважав свою компанію більш привабливою, ніж вона була насправді, і повикидав усіх претендентів. Йому знадобилася допомога консалтингової компанії, щоб усвідомити реальну картину, подолати своє почуття розчарування і, в підсумку, найняти хорошого співробітника для роботи з фінансами.
Плутати технічну компетентність і людські здібності
Компанія взяла на роботу юридичного директора. Згідно резюме, це був ідеальний фахівець. Але, як виявилося, вести справи в суді і керувати колективом – це дві дуже різні компетенції.
Через кілька тижнів юридичний відділ спорожнів. Співробітники знайшли нову керівницю дуже грубою і різкою і зачастили на лікарняні.
Коли юристку брали на роботу, ніхто не задався питанням, а чи вміє вона керувати. Зрештою, найняті коучі провели роботу, і вона переглянула стиль свого «героїчного керівництва, яке вело її в стіну».
Намагатися робити нове старими методами
Одна стара ультра-ієрархічна компанія вирішила, що настав час «трохи змастити свої колеса». Була створена позиція для впровадження нових підходів до роботи. Але при цьому, всі старі звички залишилися без змін.
Так, менеджер цифрового проекту вважав себе всезнаючим – він все контролював і все перевіряв. Замість того щоб підтримувати ініціативи співробітників, він розводив бюрократію і ставив перепони. Для вирішення ситуації коучі порадили генеральному директору реформувати цю позицію і створити спільне управління.
Проводити реформи, не турбуючись про менеджерів в філіях
В одному банку, що має безліч відділень, цифрова трансформація перетворилася в кошмар. Головний офіс виробляв таку кількість нових проектів, що незабаром менеджери на місцях виявилися завалені потоком рекомендацій всіх видів.
«За шість місяців керівництво випустило 5 000 сторінок документів, які ніхто, звичайно, ніколи не читав», – розповідає співробітник консалтингової фірми.
Зрештою, довгоочікувана цифрова трансформація була введена в дію. Але тільки, після того, як були прийняті до уваги реальні потреби та пріоритети менеджерів філій.
Джерело: hyser.com.ua
