Робота в команді є темою, яка в останні роки дуже багато і докладно дискутується. Формування та тренінг команди – це області, в які можуть бути інвестовані значні суми. Розчарування часом настає пізніше, коли виявляється відсутність очікуваних результатів і ефекту синергії. Правда, посилилося «почуття спільності»: були і жарти і приємно проведений час. Але чи достатньо розумно співвідносяться витрати і користь? Чи справді це коштувало того?
Що таке команда?
Команда співробітників повинні вирішувати важливі проблеми, досягати результати вище середнього рівня, виконувати роботу швидше і краще, ніж окремі виконавці або робочі групи. Завдяки ефекту синергії, яка є властивою роботі в команді, підприємства очікують отримати переваги в змаганні за якістю, сервісі, рентабельності та інновацій. З іншого боку, поняття команди використовується також, щоб описати почуття згуртованості робочої групи, відділу або навіть всього колективу підприємства. Але тут мова йде вже не про видатні результати роботи, а перш за все про «почуття спільності», ідентифікації себе з відповідною соціальною групою, зв’язку з підприємством.
Коли ми в подальшому будемо говорити про команду, то будемо мати на увазі команду, до якої підходить таке визначення: “Команда – невелика кількість співробітників, які володіють взаємодоповнюючими знаннями, вміннями, навичками і зусилля яких сконцентровані на загальному завданні. Щоб вирішити це завдання, що має істотне значення для успіху підприємства, члени команди ставлять цілі, які треба досягти, і розробляють робочу стратегію, за яку вони беруть на себе спільну відповідальність”.
Число членів команди
Якщо команда занадто мала, то в ній, можливо, будуть представлені не всі необхідні знання, вміння та навички. Якщо команда занадто велика, то взаємодія в ній є важко доступною і неефективною. Розмір команди визначається в кінцевому підсумку, виходячи з даних групової динаміки: невеликі команди від 3 до 6 осіб можуть бути дуже ефективними, якщо в них представлені всі знання, вміння і навички. Команди, в які входять до 12 співробітників, ще показують добре керовану групову динаміку. У командах з числом членів більш 20 дуже легко розвивається тенденція до поділу на підкоманди. В принципі, можливі рамки для роботи в команді можуть лежати в межах від 2 до 20 чоловік в групі. Оптимальними, на мою думку, є команди від 4 до 12 осіб. Якщо робота за своїм обсягом вимагає більшої команди, то в цьому випадку доцільніше працювати за системою, що складається з команд ядра і частин.
Взаємодоповнюючі знання, вміння, навички
В кінцевому підсумку в команді повинні комбінуватися всі можливості і навички, які необхідні для вирішення поставленого завдання. При цьому потрібні знання, вміння і навички різного типу. Це перш за все чисто технічні і функціональні знання, вміння і навички, тобто первинні професійні передумови для вирішення завдання. Необхідно також уміння методично правильно побудувати роботу, що допомагає команді аналізувати проблеми генерувати ідеї, приймати рішення, організувати робочі процеси і відповідним чином представляти результати зовні. Третя група знань умінь і навичок лежить в сфері соціальної компетенції, тобто члени команди повинні вміти спілкуватися один з одним, вміти бути не конфліктними і виважено балансувати між здатністю критикувати і готовністю допомогти.
Загальна задача
Щоб розвинути в собі необхідні якості: залученість, енергію і здатність до творчості, члени команди повинні мати мету, на яку вони могли б направити спільні зусилля. Ця мета повинна бути амбітною і містити виклик, щоб являти собою мотивацію до боротьби за її виконання.
Вона повинна бути зрозумілою, вкоріненою в контекст стратегії підприємства. Команди хочуть бути затребуваними, вони хочуть вкладати сили, енергію і здатність до творчості тільки в завдання, які сприяють процвітанню підприємства, а не в “битви з вітряними млинами”. Завдання має сприйматися командою як принципово вирішити, так як ніхто не буде вкладати силу і енергію в ціль, яка з самого початку розцінюється як недосяжна.
Команда повинна бути в змозі ідентифікувати себе з поставленим завданням. Звичайно, як правило, ставиться завдання підприємством; і тоді команді потрібен час, щоб розібратися з поставленим завданням своїми методами розробити свій підхід. Отже, команді потрібна свобода дій, щоб мати можливість при переговорах з керівництвом підприємства модифікувати завдання з усіх аспектів. І тільки якщо питання буде в кінцевому підсумку внутрішньо прийнятим всіма членами команди, робота команди має шанс бути успішною.
Для багатьох керівників добре функціонуюча команда представляє собою щось, що в силу свого функціонування помітно забирає у них владу і відповідальність і що, як їм здається, не відповідає класичним організаційними принципами. Для багатьох керівників це порушення балансу класичних організаційних принципів ставить під питання і послаблює всю організацію підприємства як цілого.
Деякі бачать в цьому порушення своїх владних позицій, оскільки в їх відділі відбувається щось, що ними не контролюється. Інші керівники знаходять, що командна робота хороша для виробничого клімату, але погана для результатів. Вони зміцнюються в цій думці, коли команди на початковому етапі борються за ідентифікацію з завданням і за розроблення загальної стратегії роботи, але не приносять відчутних результатів. Таким чином, командна робота стає такою собі “моделлю прекрасної погоди”, яку хоча і вітають з точки зору гуманізації трудового життя, але в той же час при перших же ознаках виникнення труднощів від неї відмовляються на користь традиційних форм роботи.
Те, що є опором з боку колег з найближчого оточення, теж можна зрозуміти: команда зі своєю мовою, своїми правилами, своєю культурою представляється оточуючим чимось далеким, на що явно не в однаковій мірі в порівнянні з іншими поширюються обов’язкові для інші правила всього підприємства. Така команда, претензійним чином займається вирішенням надзвичайної завдання, взагалі здається деяким співробітникам елітарної. Люди відчувають, що їх як би усунули, і це породжує образу. Така команда іноді навіть сприймається як загроза і перш за все тоді, коли є побоювання, що результати роботи цієї команди нададуть тривалий негативний вплив на власну роботу, наприклад, коли в результаті інновацій співробітники вступають в конфронтацію з абсолютно новими вимогами до роботи або навіть коли ліквідуються робочі місця.
Не в останню чергу йде опір командній роботі з боку окремих співробітників, які, завдяки своїй специфічній кваліфікації, повинні залучатися до роботи в команді. Тут найчастіше мова йде про орієнтованих на кінцевий результат одиночках, які не можуть і не хочуть миритися з тим, щоб нести спільну відповідальність. Останнє передбачає повну довіру до працездатності та готовності працювати інших членів команди, так як тільки в цьому випадку я можу взяти відповідальність за роботу інших на себе.
Крім того, для окремого співробітника, орієнтованого на результат, процес формування команди здається занадто повільним і пов’язаним з багатьма труднощами. Він сприймається як щось, що не має сенсу, оскільки він «не приносить конкретних результатів роботи». Атмосфера взаємної довіри і близькості, що розвивається в хороших командах, сприймається скоріше як загрозлива; деякі люди не готові надати іншим можливість сильно впливати на свою роботу. Поведінка таких співробітників визначається почуттям, що, працюючи в команді, вони пускаються в неконтрольований ризик для своєї власної кар’єри.
Загальна стратегія роботи
Щоб досягти поставленої мети, команда повинна в якості наступного кроку узгодити спільну стратегію роботи. Завдання повинні бути розподілені відповідно до індивідуальних здібностей її членів, повинні бути складені графіки роботи. Слід обговорити, як має бути організована взаємодія в команді і які «правила гри» потрібні команді для співпраці. Цей процес часто протікає непросто і буває пов’язаний з конфліктами.
Як вже зазначалося вище, для команди свідомо відбираються члени зі взаємодоповнюючими знаннями, вміннями і навичками. Ця цілеспрямована різноманітність членів команди породжує відмінність поглядів на завдання, відмінність пропонованих способів і методів її вирішення. Тому конфлікти неминучі і виявляються на подив оточуючих ще до того, “як взагалі почали працювати”.
Процес перетворення амбітно поставленої мети в конкретну стратегію роботи команди буде значно легше, якщо з самого початку є загальна, яка спирається на підприємницьку культуру база цінностей і прийняті всіма основні правила поведінки.
Взаємна відповідальність
Якщо в рамках робочої групи кожен відповідальний за свою частку в загальному результаті, то кожен член команди разом з іншими несе загальну відповідальність за вирішення центрального завдання. Звідси випливає право виступати критично зі своєю особистою думкою з усіх питань роботи команди і бути почутим. Не потрібно нікого зобов’язувати проявляти інтерес або брати участь в роботі іншого члена команди, так як з моменту прийняття спільної мети всіма членами команди кожен приймає на себе і повну відповідальність за досягнення цієї мети.
Такий вид спільної відповідальності просто не допускає ніякої байдужості по відношенню до роботи іншого. Кожна досягнута проміжна мета, подолані труднощі і дозволені кризові ситуації посилюють свідомість спільної відповідальності.
Як можна дізнатися, чи дійсно з будь-якої робочої групи сформувалася справжня команда? Команда створює свою «індивідуальність», тобто вона має свою мову, яка не до кінця зрозуміла оточуючим, оскільки вона може бути зрозумілою тільки з контексту спільно пережитого. Вона має свою емоційно забарвлену історію розвитку, засновану на успіхах і поразках, радісних і сумних подіях. Вона має свої власні правила поведінки, свій власний стиль роботи, а іноді навіть власний стиль одягу.
Хорошу команду впізнають також по інтенсивній роботі та ентузіазму її членів, при цьому високий ступінь ідентифікації іноді здається оточуючим дивним. Члени команди відкрито показують всім, що вони працюють не тільки за зарплату і не тільки в рамках офіційно встановленого робочого часу. Вони показують, що вважають завдання амбітним, радіють як досягнутими результатами, так і зростання своєї компетентності або залучення колег в команді. Важливим показником успішного розвитку команди є якість досягнутих результатів. Хороші команди працюють краще і швидше, високоефективні команди досягають таких результатів, які спочатку ніхто не вважав можливими.
