склад

На що дивитися.

На продуктивність роботи складу може негативно впливати цілий ряд очевидних «матеріальних» факторів, таких як нестача техніки і персоналу, проблемна ергономіка робочих місць, невідповідність один одному техніки та обладнання, та й просто низька продуктивність і традиційно неспішний ритм роботи, на який раніше ніхто не звертав уваги. Частково ці питання вирішуються за рахунок додаткових інвестицій. Але результативність вкладень може виявитися низькою, оскільки є ще ціле сімейство технологічних і організаційних факторів, які заважають зробити роботу складу ефективною.


До таких належать:

  • в першу чергу, вимушені простої персоналу
  • перешкоди в роботі, що виникають внаслідок інших процесів, що відбуваються на складі,
  • великі холості пробіги техніки і нераціональні переміщення працівників по складу,
  • значні витрати часу на пошук і ідентифікацію товару,

Є кілька основних напрямків для «розширення» подібних «вузьких місць». Це, насамперед, підвищення точності інформації про складські залишки і про те, де саме на складі вони знаходяться, усунення ситуацій, коли комірники при роботі заважають один одному, і боротьба з вимушеними простоями, тобто своєчасне забезпечення кожного співробітника роботою.

Над чим думати

Щоб зрозуміти, які саме дії потрібно зробити в кожному конкретному випадку, можна порекомендувати три інструменти аналізу: аудит бізнес-процесів, fishbone і подвійний АВС-аналіз. Об’єднує їх одна велика перевага: їх можна зробити зрозумілими не тільки бізнес-консультантам та керівникам підприємств, але і їх підлеглим. Причому навіть тим, чий рівень кваліфікації нижче середнього.

Fishbone – це інструмент, який добре розуміє персонал рівня старшого комірника. Досить запропонувати співробітникам перерахувати всі проблеми і спробувати «нанизати їх на гілки», щоб зрозуміти, звідки вони беруться.

Звернімося до прикладу з практики – аналізу ситуації, коли був неймовірно високий відсоток браку в роботі складу. Всі причини, які вдалося спільними зусиллями сформулювати при аналізі, розподілилися по двох гілках: вони були пов’язані або з персоналом, або з організацією процесу праці. Інших причин, пов’язаних, наприклад, з оснащенням, погодними умовами та ін., виявилося порівняно небагато. Вже саме усвідомлення цього факту дозволило поглянути на проблему браку більш виважено.

АВС-аналіз – також інструмент нескладний і цілком придатний для командного використання. В даному випадку він проводиться двічі: спочатку потрібно проаналізувати виявлені проблеми за впливом на результат (А – сильно впливає, В – впливає, С – слабо впливає), в потім – по «вирішенню» (А – проблеми, які можна вирішити прямо зараз, «варто тільки захотіти», а С – ті, для вирішення яких знадобиться багато ресурсу, який недоступний і, швидше за все, не буде виділений).

Аудит бізнес-процесів – інструмент, природно, більш складний, однак і він піддається спрощенню. На початковому рівні, «на пальцях» провести його для себе самостійно може практично кожен. Особливо якщо не випускати з уваги, що головна мета в даному випадку – НЕ докладно описати всі процеси, а лише, більш уважно подивитися на те, що відбувається на складі, відсікти виникаючі конфлікти і мінімізувати дублювання функцій, а також, чітко позначивши точки старту і фінішу кожного процесу, визначити, що впливає на його ефективність.

Заодно має сенс подумати, чи потрібен цей процес на складі взагалі. Наприклад, на деяких складах «історично склалася» практика, коли контролер перевіряв товар тільки в присутності сортувальника. У результаті виходила цікава ситуація – склад нічого не встигає, але при цьому комірники витрачають 30-50% робочого часу на те, що стоять біля контролера і перевіряють, чи все він правильно контролює. Загальні втрати продуктивності складу становили, як мінімум, 20-30%.

Зазвичай, аналізуючи бізнес-процеси, можна помітити безліч «дрібниць», що уповільнюють роботу складу й знижують його продуктивність. Але дуже важливо не змішувати помилки в організації процесу і ті порушення, які допускає персонал при його виконанні – останні потрібно постаратися відразу відсікти і просто не допускати в майбутньому.

Необхідно також виявити випадки дублювання функцій, адже якщо за роботу відповідають дві людини, фактично за неї не відповідає ніхто. Хоча не виключені й ситуації так званого обриву відповідальності – коли на певних ділянках взагалі неясно, хто що повинен робити, все як би «вирішується само собою».

Після того, як всі проблемні моменти перераховані і «названі по іменах», потрібно проаналізувати причинно-наслідкові зв’язки між ними. Вони, як правило, дуже складні і заплутані. Проблеми впливають одна на одну, і ймовірність, що вийде «вирвати» одне питання з контексту і вирішити його ізольовано, дуже мала. Швидше за все, виявиться, що це питання породжує нові причинно-наслідкові зв’язки і нові проблеми, які потім по колу на ньому ж і замикаються. І всі вони в результаті шикуються в деяку подобу «оборонного кола» (цей тактичний прийом використовувався в авіації у Велику Вітчизняну війну, коли винищувачі шикувалися таким чином, щоб кожен наступний прикривав хвіст попереднього).

Приклад «оборонного кола» проблем

Таких «оборонних кіл» в результаті аналізу процесів буде виявлено чимало: різноманітних, заплутаних і замкнутих в якісь дивні ланцюга. Але навіть в описаному прикладі є, як мінімум, дві точки, два питання, що дозволяють це коло розімкнути: можна або заборонити сортувальникам покидати територію складу і втручатися в чужі процеси, або впритул зайнятися розміщенням приходу в максимально стислі терміни. Причому найкраще зробити і те, і інше одночасно. А ось спроби вирішувати одну конкретну проблему з одним конкретним співробітником, не зачіпаючи її причин та наслідків, будуть марною втратою часу.

Вибираючи оптимальну «точку розриву оборонного кола», потрібно також враховувати «загальний вектор поліпшень». Як показує практика, більша частина проблем зароджується ще на стадії прийому товару на склад, а далі в основному доводиться мати справу з наслідками. І хоча за логікою АВС-аналізу починати рух слід від лівого верхнього кута отриманої за його підсумками таблиці вниз, має сенс все-таки подумати, які проблеми мають під собою менше причин і породжують більше наслідків, і постаратися в першу чергу усунути саме їх.

Що робити

Переходячи до практичних дій, не варто забувати, що робити відразу багато змін небажано – є ризик, що через це персонал зі складу просто розбіжиться. Адже звична зона комфорту людей буде швидко руйнуватися, а далекосяжні цілі реорганізації для рядових працівників зазвичай неактуальні. Саме тому після реорганізації на складі часто оновлюється половина персоналу.

Оскільки загальний вектор поліпшень – від початку ланцюга бізнес-процесів до її фіналу (від «входу» до «виходу»), починати реорганізацію краще з відповідної ділянки – з прийому товару на склад. А ось оптимізувати процес відвантаження до наведення порядку у всіх попередніх бізнес-процесах практично нереально – його можна тільки трошки, досить поверхово «причесати». При цьому можна запропонувати декілька універсальних кроків, які, в принципі, повинні лягати майже на будь-яку схему складу.


Крок 1. Якість інформації про товар, його стан і розміщення

Перш, ніж на складі можна буде щось реально змінити, необхідно забезпечити дотримання двох важливих умов. Йдеться про точність інформації про стан товару і про те, в якому конкретно місці складу він знаходиться. Відповідно, це два напрямки роботи:

1) робота з некондиційним товаром, що включає своєчасне виявлення браку і його відділення від якісного товару, підвищення оперативності процесів обліку і створення зони браку (або наведення порядку в наявній);

2) якісна інвентаризація. Якщо вона проведена неякісно, ​​буквально на наступний день знову починаються проблеми з пошуком товару, і склад починає плавно знижувати продуктивність.

Слід зазначити при цьому, що ідеальне рішення для інвентаризації – подвійний сліпий перерахунок – досить ресурсно містких, а вирішити проблему за допомогою єдиної, нехай навіть супер-точної інвентаризації ніяк не вийде. Для досягнення стійкого результату знадобиться кілька інвентаризацій за період, з усе більш точною інформацією з розміщення та станом товару.

Крок 2. Перезонування складу

Щоб усунути ситуації, коли співробітники заважають один одному працювати, має сенс ввести просте правило: складська зона виділяється для виконання певного завдання і для усунення перешкод при виконанні інших складських операцій. Як приклад можна привести просте рішення: створення зони стикерування товару.

Можна, звичайно, стикерувати товар на вході, але тоді не тільки потрібні додаткові площі для приймання, але й оприходування вантажів буде затримуватися, сповільнюючи рух по всьому технологічному ланцюжку. Можна робити стикерування і на виході, але при цьому падає продуктивність відбору і знижується потужність складу по відвантаженню (росте час від прийому замовлення до його видачі). Крім того, в періоди пікових відвантажень буде або ігноруватися стикеруванняа, або зростати кількість запізнень.

У розглянутій ситуації було застосовано третє рішення, тим більш прийнятне, що на даному складі завжди є запас товару на 3-4 дні відвантаження. Для стикерування товару виділили окрему зону і забезпечили роздільне зберігання стикерованого і нестикерованого товару. Тобто відразу після приймання товар йде в карантин, а вже після стикерування надходить на відвантаження. При цьому ні той, ні інший процес не сповільнюється, а потрібна окрема зона стикерування і окрема зона зберігання карантинного товару.

Крок 3. Оптимізація процесу прийому та розміщення

Починати оптимізацію процесу приймання слід з завчасного забезпечення складу інформацією. Це передбачає заборону на прийом товару по паперовим документам постачальника і вимагатиме виконання всієї підготовчої роботи (в ідеалі – аж до створення прибуткової накладної) заздалегідь. Тоді на самому початку відсікаються помилки документообігу, усуваються затримки на створення артикулу та інші проблеми, пов’язані, наприклад, з перепроводкою прийому заднім числом, запізненням товару і т.п. Проте головною перевагою при цьому є попереднє планування розміщення товару. Якщо на складі впроваджена адресна система зберігання, таке планування стає цілком можливим.

Прийом поворотного товару («недовезення» і повернень від клієнтів), незважаючи на те, що на нього припадає незначний відсоток вантажообігу, повинен бути регламентований максимально жорстко і виконуватися в мінімальні терміни. Причина все та ж – необхідно забезпечити якість інформації про товар. У даному випадку – щоб скоротити втрати часу відбірників на пошуки «рідкісних» позицій, які числяться в поверненні, але не були своєчасно розміщені на складі.

Цікавим інструментом оптимізації системи розміщення може стати застосування категоризації товарів. Для цього потрібно ввести ABCXYZ-категоризацію в інформаційну систему складу (в довідник товарів або створити окремий довідник) і при плануванні розміщення виконувати в якості першого кроку сортування рядків прибуткової накладної за цією ознакою. Завдяки цьому процес розміщення спрощується і стає доступним комірнику середньої кваліфікації – досить виконати сортування не по артикулами, а продиктованої командою за категоріями, і після цього розміщувати строчки зверху вниз. У результаті товар категорії АХ буде розміщений максимально близько до місця відбору (за наявності вільних осередків). І навіть якщо на складі є дефіцит площ, він відіб’ється, в першу чергу, на товарах категорії С.

Крок 4. Внутрішньо складські переміщення і відбір замовлень

Слід зазначити, що займатися оптимізацією розміщення і мінімізацією внутрішньо складских переміщень персоналу і техніки необхідно ще при плануванні розміщення товару на складі. Якщо спочатку правильно укомплектувати «гарячу зону» відбору, то вже при впровадженні описаних вище організаційних можна отримати досить відчутний ефект.

Найважливішим завданням оптимізації переміщень є скорочення вимушених простоїв. Найбільший ефект в даному випадку приносять два інструменти – управління хвилями замовлень і розстановка пріоритетів складських робіт.

Управління хвилями замовлень – прекрасний інструмент «боротьби з хаосом» на складі, який, на жаль, застосовується далеко не так часто, як хотілося б. При тому, що єдиного алгоритму створення хвилі на будь-якому складі немає і бути не може, загальна логіка така: будь-яке прийняте в конкретному випадку правило краще, ніж їх повна відсутність, і принесе значний позитивний ефект. У першу чергу, це стосуватиметься вирівнювання навантаження і зменшення вимушених простоїв на різних (насамперед, суміжних) ділянках технологічного ланцюга – наприклад, при поповненні зони відбору, власне відборі та контролі замовлень.

Як приклад можна привести просте правило: якщо з системи одночасно надходить 10 замовлень, відбір потрібно починати з найменших з них. Що це дасть? По-перше, робота буде швидше передана на наступну ділянку, тобто на контроль (зменшиться час простою на наступній ділянці роботи). По-друге, це вирівняє навантаження на працівників, які займаються поповненням товару і внутрішньо складські пересування.

Що стосується другого інструменту, то на багатьох складах пріоритети внутрішньо складського переміщень, розставляються по клієнтам (власні замовлення, VIP-клієнти і т.п.). Але система працюватиме набагато ефективніше, якщо визначати пріоритети завдань по векторах переміщення товарів у складі, налаштовуючи їх у складській системі обліку по зоні-джерела і зоні-приймача.

В рамках цієї логіки очевидно, що найважливішою складської роботою буде поповнення зони відбору (щоб відбірники не простоювали), а найменш важливою – переміщення товару всередині зони відбору (по яких би то не було міркувань).

У випадку, який вже приводився в приклад, у процесі впровадження початкового варіанту розстановки пріоритетів з’являлися додаткові зони стикерування і перепакування. Для них також були розставлені пріоритети роботи. При цьому переміщення із зони стикерування в будь-яку іншу отримало один з найвищих пріоритетів, оскільки якщо не буде стикерованого (точніше готового до відвантаження товару) – нічого буде «завантажити» під внутрішньо складські пересування.

Крок 5. Контроль, упаковка, відвантаження

Найбільш очевидний інструмент оптимізації на цій ділянці – апаратний контроль результатів роботи, щоб уникнути подальших «розглядів» з клієнтами, пов’язаних з допущеними помилками. Організаційні пріоритети тут має сенс вибудувати в такому порядку:

1. Жорстке дотримання поставлених термінів. Машина, відвантажена якісно, ​​але із запізненням, може просто повернутися, оскільки не встигне довезти і здати товар, і виявиться, що всю роботу зробили даремно;

2. Якість проведення робіт;

3. Продуктивність, яка не повинна нарощуватися на шкоду двом першим параметрам.

Основна мета, до якої потрібно прагнути на цій ділянці – саме зменшення трудовитрат на виправлення помилок і врегулювання проблемних ситуацій, актів невідповідності і т.п. Адже навіть за найбільш приблизними підрахунками 1:00 неякісної роботи контролера може обійтися компанії в порядку 6:00 додаткового робочого часу на виправлення помилок (- на переписку з клієнтами, проведення вибіркових інвентаризацій і т.п.). Тому набагато простіше і дешевше відразу забезпечити необхідні умови для якісного контролю.

Результати

У реальній ситуації, практичні приклади з якої наводилися вище, через 2 місяці після початку робіт з оптимізації бізнес-процесів були досягнуті наступні результати.

  1. Термін приймання товарів був скорочений удвічі.
  2. Продуктивність відбірників виросла на 25%, а загальна продуктивність складських операцій – на 36% (оцінено за результатами нормування складських операцій на старті проекту і через 2 місяці).
  3. Ефективність транспорту доставки зросла на 21%. Спочатку даному параметру увага не приділялася, зміни відбулися за рахунок зростання завантаженості на рейс, зниження загального пробігу, зменшення відсотка повернень на склад.
  4. Брак складу був зменшений на 74%. Змінилася ситуація, коли за брак протягом зміни ніхто не ніс відповідальності, і, відповідно, ставлення працівників до товару.
  5. Точність добору замовлень зросла на 60% (зниження кількості неправильно відібраних рядків щодо загальної кількості відібраних рядків).