Теорія обмежень. Управління поставками і запасами
Якщо компанія – це машина, то складські запаси – це вантаж. Чим його більше, тим важче компанії. Чим довше товар лежить на вашому складі, тим довше його шлях від постачальника до клієнта, тим більше відстань від вас до ваших клієнтів.


Складські запаси – це ризик. А якщо завтра криза і ваші товари перестануть бути актуальними? А якщо завтра нова модель того, що лежить на вашому складі? А якщо…

Зрештою, я навіть беруся стверджувати, що, чим менше запасів у вас на складі, тим більше ви заробляєте. По-перше за рахунок оборотності, по-друге за рахунок підвищення рівня задоволення попиту.

Чим менше у вас запасів, тим більше у вас вільних грошових коштів, які можна пустити на розширення асортименту.

Припустимо у вас є 100$. За ці гроші ви купуєте щось у постачальника. А клієнту продаєте за 110$. Заробляєте 10$. Залежно від того, скільки разів на рік ви зможете провернути цю угоду, ви заробите більше або менше грошей. Якщо товар, перш ніж потрапити до клієнта, лежить півроку на вашому складі, то ви заробите за рік 20 $ (двічі провернеться угоду). А якщо товар на складі лежить два тижні (+ два тижні на поставку)? Скільки ви заробите? Ось. Оборотність!

Оборотність збільшується зі зниженням рівня складських запасів.

Оборотність = Обсяг продажів/Запаси.

І потім, чим менше запасів на складі, тим більше у вас «живих» грошей. Не вірите? Давайте розберемося. Ваш обсяг продажів 10 млн. На складі товару на 100 млн. Для компанії, яка не керує складськими запасами це нормальне співвідношення. Для сучасного, ефективного бізнесу співвідношення абсолютно немислиме, жахливе.

А тепер припустимо, ви вчинили якісь дії по оптимізації складських запасів. Ваш обсяг продажів як і раніше 10 млн, а складські запаси 10 млн. Куди поділися 90 млн? Правильно – вони на вашому рахунку в банку.

Чим більше складські запаси, тим більше витрати на його зберігання, тим більший потрібен склад, тим більші платежі за оренду. І так далі.

Є три ключові питання, на які треба вміти відповідати системно. Тобто безапеляційно. Математично.

Що купити, Скільки купити, Коли купити?

Якщо ви не знаєте відповідь хоча б на одне з цих питань, підвищення складських запасів гарантовано. Якщо не знаєте відповіді на два питання, то складські запаси буду загрозливих розмірів. Якщо на три, то у вас взагалі немає шансів вижити в конкурентній боротьбі.

Питання Коли веде не тільки до підвищення складських запасів, але ще й до зривів термінів поставок. Ви всі замовлення поставляєте в строк?

Ви скажете мені, що працюєте «під замовлення», і у вас немає таких проблем. Що ж, подивимося. Клієнт замовив у вас три найменування. Замовлення від 01.08.2015. Поставити це замовлення ви зобов’язалися 30.10.2015.

Товар 1. – 10 штук.
Товар 2. – 20 штук.
Товар 3. – 1 шт.

Товар 1 і товар 2 ваші постачальники привезуть вам за 3 робочих дні. А ось на Товар 3 необхідно 45 робочих днів поставки.

Клієнт зробив передоплату. Що далі робить менеджер з продажу? Відправляє заявку у відділ закупівель. І правильно робить. Що робить відділ закупівель? Починає закупівлю всіх трьох найменувань. І НЕПРАВИЛЬНО робить.


В даному випадку негайно приступати до закупівлі треба тільки по Товару 3. Товар1 і Товар2 закуповувати не потрібно до певної пори. Побережіть оборотні кошти, адже клієнт вам оплатив не 100%, а тільки 50%. Це означає, що ви витратите свої кошти даремно, заморозите їх на майже два місяці. Крім того ви отримаєте… так-так, ті самі підвищені складські запаси майже на три місяці. Товар1 і Товар2 будуть просто валятися на вашому складі три місяці, підвищуючи ваші запаси.

Знижується ваша гнучкість. Адже клієнт вже не може змінити найменування специфікації, ви їх вже купили. А раптом йому знадобилося їх змінити? А якби ви закуповували ці два найменування вчасно, то без проблем змінили б специфікацію у вересні, у разі потреби.